我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法，推動我覺得是對的事？
接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，以及那個思維下的做事模式。
其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡：
一家是台灣公司一家是中國公司——悠哉樂天與狼性？
一家是硬體公司，一家是互聯網公司——硬體思維與軟體思維？
一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司——大公司官僚沒效率？（我覺得應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國）。
或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？
這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD
其實我認為都有，這些要素是交互影響的。
甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD 也許不做不跟風，才是正確的決定。
所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。
首先，我原本會擔心：別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為：
兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同
品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容花蓮翻譯社許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大之後，就會變成可觀的負擔。
利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。
而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人花蓮翻譯社投資），所以重要的是讓用戶越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引注意力的手段，而非目的。
所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經花蓮翻譯社能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。
但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好花蓮翻譯社像都有點不足，一個無法做決定，一個又太草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。
用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動
我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更進一步的心得。花蓮翻譯社
他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用數據來驗證成效，然後快速修正進步。
對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不花蓮翻譯社是一個網頁或是他們賣的東西，而是顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。
例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史就有提到，Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流花蓮翻譯社到行銷方式，一整串的改變與設計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的問題。
或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美花蓮翻譯社照，並提供保險，解決安全感的疑慮。
且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所花蓮翻譯社本，容易讓所有人在同一個平面上對話。
這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司花蓮翻譯社所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。
我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一花蓮翻譯社看，這不是務實得不得了嗎？
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