我學到的第二件事：用資訊與邏輯做決策，且持續測試修正
這場戰爭其實也是資訊與數據的戰爭，你可以看見
—網飛利用A/B test，找出顧客喜歡隔日到貨以及訂閱吃到飽，就依此推出方案，扭轉了網飛一開始顧客不願意付費的劣勢，訂閱制也成了網飛至今的變現模式。
—網飛寫出了Cinematch，利用數據分析，推薦客人適合的片子，一方面導引客人到較不熱門的老片庫存，另一方面建立顧客黏著度，成為之後網飛的核心競爭力。
—網飛估算出百視達線上的行銷成本以及消耗率，推估出什麼時候百視達線上會斷糧，保有自己的價格撐到那個時候。
—網飛在燒錢與價格戰時，由獲取顧客的成本以及流失率，計算出必須要維持的「顧客成長率」，以此為目標訂定行銷目標與最小預算。
—百視達伊凡吉利斯針對網飛客戶做研究，發現忠誠度高，依此強力建議安提奧科投資線上租片，才讓百視達線上有機會創立。
—百視達線上找出顧客願付價格在20元以下的關鍵數字，所以趁網飛提升價格，推出低於20元的價格，才讓自己有機會竄起。
當然其中也有使用數據失敗的案例：
—一開始百視達請市調公司研究線上租片市場，得到的結果是市場太小，不值得考慮，但是對於這種破壞性的全新市場，我猜想一開始市調公司的研究根本很難精準，因為這些研究大部分是使用「歷史資料」做為推估，有誰料得到整個時代的風向已經轉變了呢？
—安提奧科曾併購一家小線上租片公司來做實驗，與門市交叉比對研究線上租片的客戶行為與潛力，然而統計的方法是針對「百視達既有的客戶」花蓮翻譯社，得到的結果是得到「門市客戶沒興趣上網租片」的結果，但會去門市租片以及會去網路租片的客群與行為模式應該是相當不同的，總之百視達再次錯過投資線上租片的機會。
這兩者個差別在於，前者「讓數據說話」，後者「讓數據為既定決策背書」，同時，真正執行決策，觀察數據反應再持續調整。
我學到的第三件事：合縱連橫的策略高度
一開始網飛的興起，是找到DVD播放器的廠商的痛花蓮翻譯社點，成功隨著播放器的銷售，附送網飛優惠券，成功打開通路與接觸TA，真的很高招啊！
其實，許多產品是靠著「相容性」趁勢飛起，例如IFTTT，或是Slack也是主打集成許多第三方應用程式(如Google Drive, Trello…..etc)，讓使用花蓮翻譯社者在自己的 Slack 中加入的習慣的集成產品，最後增加使用 Slack 的黏性。
接著，面對亞馬遜的威脅，網飛居然還去找人家結盟，真的很有膽識。
我認為哈斯汀提到的一個觀點很有趣：「亞馬遜的進軍，衝擊最大的其實不是線上租片市場，而是實體門市，他估計若亞馬遜將線上市場花蓮翻譯社打開，門市的末日指日可待，屆時亞馬遜打開的是全美門市目前八十億美元的市場」。
也就是說，「在早期開創市場的時候，競爭者是跟你一起打開市場的夥伴」。
我認同這個觀點，想想如果智慧型手機只有iPhone花蓮翻譯社，而非iPhone，Android兩大陣營力拼，推出各種價格帶、符合各種客群的手機，智慧型手機會成長、普及得如此快速嗎？應用程式app的開發者數量能如此快速增長嗎？
另外一個例子來自我任職的公司。敝司是來自瑞花蓮翻譯社典的攝影機龍頭廠商，也是「網路攝影機」的發明公司，推動市場從傳統「類比攝影機」，轉變為更易管理，更高畫質的「網路攝影機」。
敝司原本可以享受壟斷利益，但卻選擇推動行業統一標準，讓更多廠商能加入網路攝影機產業，為的是「加速整個產業汰換類比攝影機，轉變為網路攝影機」，我原本覺得引入競爭者有點傻，但整個行業的轉型，加上保持好品花蓮翻譯社質與口碑，支撐了敝司多年來持續兩位數以上的成長與龍頭地位，這就是龍頭老大的高度與自信了。
以上是我學到的三件事，還有one more thing是：你的對手不一定來自行業內，而是「風口」加上「核心能力」組合起來的全新競爭者啊花蓮翻譯社！例如亞馬遜，就被網飛視為比百視達還要嚴重的威脅，因為風口是網路，核心競爭力是電商能力與物流，憑著這樣的能力亞馬遜可以輾壓各種不同行業的對手，所以花蓮翻譯社我認為以百視達的狀況，如果沒有成功轉型，就算沒死在網飛手上，早晚也會死在亞馬遜手上吧！
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