本篇文章總結了作者寫完Netflix & 百視達的戰爭史兩篇之後學到的三件事，文章屬於個案分析。建議讀者可以先讀完第一集及第二集兩篇故事再來看這篇。
我學到的第一件事：創新者的兩難
你若不及時顛覆自己，就是由別人動手顛覆你；你不想改變，顧客早已改變。
百視達有過很多次機會，但是都一個個錯過了，這其實是很典型的「創新者的兩難」案例－－大企業們之所以成為大企業，一定有其核心能力與價值，對企業來說，依循此核心價值持續深耕、加強優勢，會是最省力且有效率的做法。然而，當市場趨勢轉變時，這些核心能力與優勢，反而變成包袱，阻礙其往新的趨勢轉變。
而進行「破壞性創新」的新進者，多會選擇特殊市場、特殊需求，以破壞性的價格或方式開始，這些市場對大企業來說一開始並無吸引力，不值得大花資源投入，所以導致大企業無法及時反應，終被小蝦米打垮。
在這個案例當中：
—百視達首先因為既有庫存是VHS，錯過了DVD的興起，給了Netflix崛起的機會
—接著在線上租片興起時，對市場規模的錯誤判花蓮翻譯社斷，導致其不願意投入資源於這個看似過小的市場
—等到認為線上租片市場有潛力時，其既有的門市通路，甚至行之有年的「滯納金」制度，成為了最大的阻礙
這種狀況是特例嗎？這篇故事裡的沃爾瑪也是，做出了線上租片，但卻只是線下目錄搬到網路上，最終放棄。我之前曾評論過的博客來的電子書app，也是整個網頁搬到app上，購買電子書還要填寫「到貨地址」，讓人瞠目結舌。
有名的「柯達」案例，也是創新者的兩難的典型案例，原本是底片霸主的柯達難道沒有看到數位相機的興起嗎？有，且他們還成立專門的花蓮翻譯社部門研究「數位化」，但底片的收入實在太龐大，最後柯達只能進行「以底片為基礎的創新」，無法真正轉身往趨勢前進，最終被市場淘汰。
你說這些企業怎麼不懂擁抱創新呀！但問題是如果這個創新，可能毀滅自己原本的優勢，且在初期這個創新的市場潛力看起來還不大，有多少企業真的會選擇這個方向？
百視達最強的核心能力就是門市通路花蓮翻譯社，若我是安提奧科，我也會以門市優先，畢竟門市佔多少營收比例？線上占多少營收比例？我願意拿出一部分的預算投資線上租片「試水溫」，已經是很高瞻遠矚了。
那麼，是否真的有克服「創新者花蓮翻譯社的兩難」成功的企業呢？亞馬遜是我心中的典範之一。當時，貝佐斯看到書籍數位化的未來，因此從網路賣實體書起家的亞馬遜，成立了電子書部門，將電子書的價格降到難以想像的低價打開市場，甚至不惜與各出版商決裂，並將實體書部門的主管調到電子書花蓮翻譯社部門，並告訴他：「從今以後，你的任務就是要滅了你原本的部門！」，最終成功轉型。
其實在故事之後，Netflix也革了自己的命，你可以看見目前Netflix的收益主流是影片「串流」，已不再是DVD出租，當初創辦人哈斯汀要將公司轉型為提供串流的公司時，也曾遭受到內部及顧客的反對，之後Netflix自己製作內容，也遭遇其他內容供應商的抵制，甚至超強夥伴迪士尼今年才剛與Netflix分道揚鑣，花蓮翻譯社但Netflix還是能一次次革自己的命，持續創造競爭優勢。
這些革命未必會成功，失敗花蓮翻譯社後果很慘，但是不改變可能會被市場淘汰，如果你是公司的決策者，你會選擇哪一個呢？
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